その場で未来を実装する、
ファシリテーション実践プロジェクト
不明瞭なビジネス状況で、どんよりした停滞感がある。こんなに頑張っているのに、新しいものを生み出せない。もしあなたがこんな課題に悩まされているなら、続きを読んでいただければ、その原因と解決策が分かるはずです。
From：株式会社コラボレット
リーダー育成コンサルタント 岡崎真
毎月の売上確保に忙しくて、
本当はやりたいけど 手が回らないこと、
何がありますか？
あなたは、何がありますか、すこし考えてみてください。
この質問をクライアントさんに聞くと、多くの方からこんな声があがります。
✓ 次のビジネスの柱につながる新商品に取り組みたいが、半年、一年経っても進んでいない...。
✓ やりたいことはあるけど、言語化されていない。経験もノウハウもなく、堂々巡りになる。
✓ 新しい企画は、総論賛成、各論反対。「そうは言っても...」と話しは前に進まない。
✓ 自律的に問題解決できる人を育成したいが、そこまで手がまわらない。このままでは...
✓ より良い手はないか、斬新な切り口が見つからないか？ 粘って考え抜く人が減っている。
なぜ、そうなってしまうのでしょう？
綱引き、です。「いま今の仕事」と「未来のための仕事」の対戦です。いつも今の仕事が圧勝します。未来のことより、今月の売上確保が優先される、ということです。それは正しい、短いスパンで見るならば。中長期的には、衰退を意味します。
多くの経営者はこう言います。それは「危機感がないからだ」とか「やる気をだせ」と。そうでしょうか？ 本当に？
あなたもこんな声を聞いたことありませんか・・・
こんなに頑張っているのに、余力がない。＞ だから、「未来のための仕事」はできない。＞ できない、と思うことを、そもそも考えない。＞ 自分の頭で考えないから、分からないことが増える。＞ 分からないことをやって、失敗したくない。＞ 失敗したくないから、新しいことは試したくない。
こんなぐるぐる回りでは、意志があっても行動できません。
人を育てる余裕がなくなり、挑戦できる機会は減り、失敗を許容しない組織文化が蔓延する。どれか一つが原因ではなく、複数の要素が相互につながる構造が、個人と組織の挑戦を妨げているのです。
しかも、人口減少は加速します。この先、もっと余力はなくなります。
どうすれば、「未来のための仕事」を創りだせるでしょう？
STEP1 試作室をつくる
多くの人が犯す間違いがあります。「未来のための仕事」と聞くと、すぐ新商品づくりを始めます。
間違い：
× 「ゼロをイチに！ 新商品づくり」に取り組もう。
実際は・・・新商品なのに確実性が求められ、分析やエビデンスが過剰になる。前例がないことに、予算はつかず、テストすら始められない。担当部署の人員はわずか、他部署の協力も得られない。それなのに、コスパよく一発で成功を、という暗黙の期待が重い...。
正解：
◎ 「小さく試し、失敗から学ぶ」試作室をつくる。
小さく試し、失敗から学び、改善する。突破するまで、やりぬく。ときには、諦める。目標を見直す。また、始める。この身体感覚をともなう反復プロセスは、言うは易く行うは難し。
その障壁は、失敗への恐れです。失敗は恥、と思う人間の価値観。失敗を許容しない、組織の文化。そこで心理的安全性が担保された、存分に失敗できる環境が必要になります。
では、どうやって、こんな環境（試作室）をつくればよいのでしょうか？
STEP2 ファシリテーションで壁を超える
複雑で不確実なビジネス環境では、多面的に物事を捉える必要があります。自分と異なる意見を取り入れるため、フラットに対話します。ここでも間違いがあります。
間違い：
× 「なぜ、うまくいかないんだ？ なにが原因なんだ？ 」
上司が言いました。これでは行き詰まります。部下の立場で、聞いてみてください。なぜ、は質問形式ですが、責められている、と感じます。
原因追究は、定石です。しかし、何か1つ「それらしい理由」を見つけても、解決しません。コッチを改善したら、なぜかアッチが悪化する。お互いに影響しあう複数の要素が、ごちゃごちゃ絡み合っています。
レバレッジポイントを見つけるため、これまでと違う問いが必要です。
正解：
◎ 「私もよく分からないけど、一緒に話し合おうじゃないか？」
分からなさを率直に開示できるリーダーは少ない。フラットに話し合って、さまざまな観点から答えを探そう。そんなスタンスが見えます。
とはいえ、立場や考えの異なる人たちと、協働することは簡単ではない。経験値では越えられない壁があります。そこで、有効なスキルが、ファシリテーションです。
よくある勘違い。ファシリテーションは、議事進行し、発言を促進すること。これは、議論の内容（コンテント）しか捉えていません。
対話するのは、人間です。ファシリテーションは、「目に見えないプロセス」も重視します。メンバーの意図や背景、関係性、信頼。これらを共有・整理しないと、オープンな対話は期待できません。
さらに、対立を恐れて沈黙する人びと、噛み合わない話し、衝突する意見。私は、見える化します。文脈（コンテクスト）を図解します。「目に見えないプロセス」の共有がはじまります。
次第に「オレが100%正しい」「そんなもの分かりきったことだ」が揺らぎます。変化を恐れる態度が緩みます。「相手の立場からは、こう見えていたのか。だから...」納得できなくとも、理解できるようになります。
ファシリテーションで壁を超えて、「関係の質」が向上していきます。
STEP3 経験学習サイクルで成功確率を上げる
次のステップは、失敗を糧にして、成功確率を継続的に高めていく。ですが、たいてい単発で終わってしまいます。どうすればよいと思いますか。
それはーーー、経験学習サイクルを組み込むことです。
経験学習サイクルとは、具体的経験 ＞ 省察的観察 ＞ 概念的抽象化 ＞ 能動的実験 のモデル（D.コルブ）。これを意訳しました。実験 ＞ 振り返り ＞ 気づき ＞ 選択肢の拡大 です。
肝心なのは、「振り返り（内省）」です。
「気づきが浅い、もっと深掘りして」と言われます。でも、うんうん頭をひねっても、さっぱり浮かびません。なぜでしょう。振り返り（内省）が足りないからです。
よくある誤解。内省と反省の取り違え。反省とは、なんで失敗したんだろう、すいません...。ひとしきり自分を責めて、暗くなってハイ終了。なにも失敗から学べません。
内省は、まず事実を振り返ります。失敗も、成功も、なにが起こっていたのか？ 具体化します。次に、感情です。
この場面で、感情はどう動いた？ あっ思い出した、その瞬間「アレは当社に向いてないから、結果的にやらなくて正解だった」もっともらしい言い訳が口をつきます。防衛機制といいます。心が傷つかないように無意識が先回りします。無意識の仕業なので、自分では気づけません。
一緒に内省すれば、その感情が、行動にどう影響したか吟味できます。安心してください。個人は責めず、メカニズムを解明できます。
構造が分かれば、悪循環に気づけます。このまま続けるのか、それとも新しいAを試そうか？ Bはどうだろう...。他の人の意見を聞けるようになります。選択肢が広がります。内省が向上すれば、成功確率が上がります。
もうひとつ重要なのが、意思決定です。
結果、選ばれるのは１つ。その背後に、大量のボツがあります。
とりわけ重要なのはグレーゾーン。魅力的だけど曖昧なもの、言葉にならない引っかかり、構造変化の兆しみたいなもの...。どれも一つの軸で単純に比較できず、評価は定まっていない。
しぶとく吟味すると、判断力は磨かれ、思考の質が高まります。
ところが急激に、意志決定力が弱っています。試行錯誤は減り、AI任せは増加。考える機会が、奪われています。人口減少は加速し、さらに余力はなくなる。なので、いま、「未来のシゴトの試作室」が必要なのです。
まとめると、
＞＞＞ 図：まとめ ＜＜＜
壁を超える、関係の質が向上する、成功確率が上がる、
そんなファシリテーションを実践することが大事なのです。
他にも、メリットがたくさんあります。
未来のシゴトの試作室：10のメリット
① 前例なく不確実でも、未来に向かって動いていける
② 正解を与えられるのではなく、考え方そのものを学べる
③ 現場の暗黙知を言語化し、チームの知恵に変える
④ 停滞したプロジェクトを進め、成果に違いをもたらす
⑤ 自前主義を手放し、多様な人たちと協働できる
⑥ 自己効能感が上り、曖昧な状態に耐えて、前進できる
⑦ 経験学習サイクルで新しい選択肢をつくりだす
⑧ 意志決定の解像度が上がり、戦略の視点が高くなる
⑨ 現場を動かすファシリテーターをまとめて育成できる
⑩ 共創を支えるしなやかで強靱な組織文化ができる
ファシリテーションが有効なのはわかった！でも、
自社でどうやるか？イメージできない・・
安心してください、そのための実践プロジェクトです。
内容
よくある知識を得る研修ではありません。あなた自身で、問いをたて、探求し、成果をだす。人間を中心としたプロジェクトとなります。あなたがファシリテーション力あるリーダーとなるため、徹底的に実践をサポートします。
ワークショップは、あなたの生の課題を題材とします。参加者どうしで、対話したり、書いたり、身体をつかいます。その体験とスキルを、現場で実践します。スライドを見ている時間はとても少ないです。
ワークショップ＞現場で実践＞ワークショップ...反復プロセスで前進します。
実践すれば必ず湧いてくる、疑問や葛藤、停滞と混乱。どうすればよいか？ 普段は口にしづらい生々しい問題を、次回に質問して、みんなで考えていきます。
テーマ
ファシリテーションでは、参加者がふだん前提にしている境界を越えて、関係性を捉えるように促します。たとえば、、、
狭い境界内の問い：この商品をもっと売る方法は？（商品ありき、が前提）
境界を越える問い：私たちが本当に生み出したいものは何だろう？
視野が広くなり、テーマが定まっていないと、ふわふわした話しになります。そこで「他社にない自社独自の強み」の、発見と先鋭化をテーマにします。多くの会社で、明文化・共有化されていないからです。独自の強みが明確になれば、外部環境に踊らされることなく、新商品に活用できます。
スケジュール
大きな流れを紹介します。月に1回のワークショップを連続6回、180日間が標準となります。ご都合にあわせて調整できますので、ご相談ください。あまり短期間にすると、学んだことを現場で試す時間がとれなくなります。
具体的なやり方は、まず身体感覚でつかみとり、それから、頭で理解します。やってみる＞理論を学ぶ＞またやる、です。あなたがファシリテーターとして、一人で窮地に陥っても、なんとか乗り切る力が身につきます。予定の消化にこだわらず、ペースにあわせて進捗します。
① DAY1
1日目は、独自の強み・魅力を発見します。ケーススタディなどを学んだ上で、自社の強みを洗い出します。顕在化している強みを、フレームワークに沿ってまとめます。
飛躍のカギを握るのは、まだ潜在化していて、言語化されていないもの。自社に眠るダイヤの原石です。ファシリテーションの技法を学び、自ら探求していきます。そして対話を阻む壁とは何なのか？体感します。
問題を構造的に分析できる、論理思考をシンプルに学びます。
② DAY2
2日目です。急成長するコツは、実践、振り返り、質問、です。独自の強みの探求とファシリテーション技法について毎回、現場での実践を振り返り、質問に応えます。
ファシリが難しい三大理由。(1)多数の人が、(2)多様な意見を、(3)隠された意図をもって発言すること。1:多でなく、1:1から始めます。よくある誤解は、ファシリ＝仕切る人。レバレッジを効かせたいなら、聴く。短期間でプロの聞き手になる方法を伝授。
さらに、わかり合えない体験を通じ、対話のメカニズムを理解します。自社独自の強みを探求するなかで、自分は「何に心を動かされたのか？」「何をしたいのか？」、向かい合っていきます。
『人間の本質とは意味づけと価値づけを探求すること。意味づけと価値づけは、主観から生まれる。（野中郁次郎）』
③ DAY3
3日目頃から、バラツキがでます。独自の強みの深掘りが進んだ人、やらされ感の人。ファシリに手応えがある人、戸惑っている人...。差が不満を生み、正しさは食い違います。重要なプロジェクトになるほど、対立が起こります。
そこで「いま私たちに起こっていること」を題材に、対話してもらいます。波風立てずやり過ごすのではなく、衝突して終わりでもなく、なだめて丸く収めるのでもない、対立を乗り越える新しい方法を探求します。
ここで、その人らしさ・組織の文化が、浮かび上がります。コンテント（内容）だけでなく、コンテキスト（文脈・背景）に向き合うことになります。人のあり方が問われます。
そしてファシリ必須のスキルを、愉快なワークで体得します。複数の基礎となる型（スキル）が定着していきます。
④ DAY4
4日目頃から、複数人に対し、ファシリテーションします。振り返り（内省）の質を高めます。暗黙知を言語化して共有します。学んできたスキルと実践が、ひもづき始めます。
一方、未解決のわだかまりはくすぶり、言葉にできない疑問にモヤモヤします。不穏な空気が漂います。この場で分かち合う絶好のテーマです。
でもシャイな私たちは、「大丈夫です...」と微苦笑してスルーします。「うまくいえないんですけど、この辺が〜」と手を上げるのは恥ずかしい。周囲から「コイツナニ言い出すんだ黙っておれ（怒）」と無言の圧力もかかりますし。
だからこそ、心理的安全性が保たれたこの場で、チャレンジをしてもらいます。自己効力感が向上します。進捗にあわせて、高度な質問技法や介入法についても取り組みます。独自の強みを、先鋭化する方法論を学びます。
⑤ DAY5
5日目は、メタ思考に取り組みます。次世代リーダーにとって、いまの役職・部門より、ひとつ上の視点で判断できる力は重要。ファシリテーション中に自身をモニターし、思い込みや偏りを外すためにも重要。
しかし、メタ認知は高度スキルと言われ、挫折する人は多い。そこで身体知を活かします。「あぁ、こういうものか...」と感覚を身体でつかむ、興味深いトレーニングをします。
ファシリ本番で、次のことがよく起こります。「時間は迫るが、議論は煮詰まらない。」「参加者が沈黙する中、自分はどう振る舞うか。」「ここで介入するか、それとも待つか。」「結論をだすか、持ち越すか。」高いストレスの下で、決断を迫られます。
あなたは一人で、その場で、瞬時に、決めなくてはならないのです。深く考えて粘りづよい対話すること、機を逃さず身体知でパッと動くこと、リーダーに両方必要です。意志決定の解像度が一桁上がります。
⑥ DAY6
6日目は、発表です。テーマは、先鋭化した独自の強み。もうひとつ重要なのは、「継続企画」です。
多くの組織で、ファシリできる人は少数派。大多数の人は、オープンな対話に慣れていません。「いつまでゴチャゴチャ話しているんだ、結論はなんだ！」「さっさと動け、結果をだせ！」となります。対話の土壌は、たちまち壊れます。
チームや相手に貢献しようと強い想いで取り組む人ほど、孤立し、疲弊し、燃え尽きる。 変化の担い手となるキーマンから、退職していきます。
デキル個人のガンバリに頼らず、「続く仕組み」をつくります。参加者たちを現場を動かすロールモデル集団にするために、共創を支えるしなやかで強靱な組織文化をつくるために、この仲間での対話とスキルアップする機会を設計します。後から考えよう、では、間に合いません。
ファシリテーター
岡崎真
リーダー育成コンサルタント
株式会社コラボレット
1963年、神戸市生。ダイエー全盛期、独自の観点で描いた経営ビジョンが評価され、わずか31歳でカリスマ社長 中内功氏の参謀として抜擢。1996年社長賞受賞。
2001年、経営者・リーダー専門の人材育成会社 株式会社コラボレット設立、代表取締役就任。
売上2兆円の財閥系企業から起業家まで、これまでのべ4,000人の経営者・幹部を10年以上支援・育成し続けてきたリーダー育成のプロフェッショナル。
経営にインパクトをもらたす、「ビジョン構築」「ファシリテーション力」「本質的な解決と創造」の実践をサポートする。
同時に、心理臨床家に師事し、経営者・幹部が抱える「心の壁を乗り越える」独自の自己変容プログラムを実践。
よくある質問
Q どんな会社が対象ですか？
A このような会社におすすめします。
・「成長の踊り場」に直面して、次の一手に悩むベンチャー・中小企業。
・効率化や省力化だけでなく、事業成長へ「挑戦する人」を育てたい。
・粘りづよく対話し、機を逃さず決断できる「両利きのリーダー」の育成。
・「個人の創造性」を高め、「組織に共創」を生み出す、ファシリテーションを習得したい。
Q 人数は何人くらい？
A 最小は20人めど。急成長しているベンチャー企業は30人位で、壁が立ちはだかることがよくあります。柔軟に対応できます、ご相談ください。
Q どんなチーム編成にすればよい？
A 部署・役職をミックスして、中堅の方を中心にします。たとえば、課長中心で、部長も若手も参加する。上場企業の常務が、新入社員とワークすることもあります。ご相談ください。
管理職のみの受講は可能です。新人・若手のみは、お受け致しかねます。
Q どんな人が、参加するべき？
A 意志決定者です。その場で決めることがあります。小さな実験でも、持ち帰って検討・承認では、時間とパワーが掛かります。プロジェクトを進めるため、30人程度の中小企業は、社長にご参加いただいています。
Q 私（社長）が発言すると、みんな黙ってしまう...
A みんなの意見を取り入れたい、と思っているのですね。どうにかしたい、と思いつつ、うまくいかないのかもしれません。
安心してください。社長は気兼ねなく、新人も忖度なしに、フラット（公平・対等）に発言できます。いくつも方法があります。ぜひ現場に取り入れてください、社長が一番ラクになります。
Q 全6回、180日間、長すぎる〜〜
A そうお感じになって当然です。制度やシステムなら、短期間で変更可能です。人間の感情や 組織の文化は、強制的に変えるのは難しい。
人も組織も、変化を嫌います。「変わらなきゃ」といいつつ、過去の延長線上の思考・行動を、無意識に続けてしまいます。
人と組織が変容するために、お互いに模索しながら、新しい方法を見つけていく。今は非効率に見えますが、かえって近道だった と微笑むはず。
Q 対話？ ファシリ？ すこし試したけど、即効性がなく、二の足を踏んでいます。
A 重要な認識だと思います。複雑な問題（例：失敗を許容しない組織文化）に、即効性ある解決策を適用します。一時的にうまくいくかもしれませんが、ひずみが生じます。必ずどこかで意図しない反動を生みます。
対話は、それなりに時間がかかります。正解を求めるためだけに、時間を要するわけではありません。
たとえば同じ事象でも、立場や背景が違うと、違って見えます。（売上悪化、経理は経費削減を、営業は販促投資を）。バラバラの方向を向いている人びとに全体像は見えません。誰かがコレをやれ、と言ったところで動きません。
相反する意見をふくめて、全体像を共有するにも時間が掛かります。さらに一時的な対処療法ではなく、新しい行動・価値観が、「新しい当たり前」になるまで時間が掛かります。けれど、大きくレバレッジが効きます。
ファシリテーションは最初、表面的な意見交換で終わります。次は、アイデアが多数でて、新しいつながりが生まれます。他者と共創する、喜びを感じます。少し試した段階では、このあたりではないでしょうか。
この先が、本番です。もどかしさ、混沌を超えて、新しい未来を創りだしていきましょう。
Q 対話することと、新商品の戦略づくり、どちらが必要？
A どちらも必要ですが、順番があります。複雑な時代。最初に新商品づくりに必要なのは、戦略ではありません。違和感ある意見も、ぼそっと呟く小さな声も、聞くことです。誰しも、部分的な知識しか持っていないのです。偶然のひと言から、新しい価値が現れることは、珍しいようでよくあることです。
Q 研修で教わっても、現場に落とし込めない、実践できない...。
A 一般的な研修では、そうなってしまう構造です。2段階あります。
1つめ。研修では、一般的な事例で学びます。それを「自社に置き換えたら、どうなるのか？」落とし込むのが難しい。
2つめ。行動しはじめたら、必ず疑問がわきます。けれど、研修講師は、現場にいません。どうしようもありません。
この「未来のシゴトの試作室」では、はじめから自社の事例で演習します。その場で解決策を編みだし、日々の業務に即活用できます。悩みや課題を、次回に質問して、みんなで考えていきます。
月に1回のワークショップを連続6回、180日間、あなたに伴走して、実践を徹底サポートします。
Q 参加できないとき、収録動画を見ることは可能ですか？
A 高い意欲を感じます。残念ながら、録画・録音を認めていません。一部だけ視聴する、倍速で見る、必要な処まで早送り、などで誤解を生じます。文脈が理解できないから、です。
どうするか？ 参加した人に、内容を聞いてください。それに答えることが、参加者の振り返りになります。新しく学んだことを、一緒にロールプレイしてください。曖昧な部分が、明らかになります。
知識やノウハウは、カンタンに入手できます。重要なのは、身体感覚を伴ったあなた自身の体験です。
Q 本業と両立できますか？
A 両立できます。ワークショップは、あなたの生の課題を題材とします。参加者どうしで、対話したり、書いたり、身体をつかいます。その体験とスキルを、本業で実践することが前提となっています。
実践の場は、朝礼、会議、商談、1on1など。多少ギコチなくても、ミスっても、一般の方は誰も分かりません。気軽にトライできます。
ただし、ファシリテーションの技法は奥が深く、そう簡単ではありません。自分の頭と身体をつかって、厄介な障害を取り除いて変化を起こす。簡単でないからこそ、濃密な達成感を味わえます。
Q ファシリは、特別な才能が必要で、マネできないのでは？
A 「あの人は天賦の才がある。それに引き換え自分は...」そう感じることは誰でもあります。
結論。誰でも後天的に鍛えることができます。学習効果を加速するため、2つのことをします。(1)型稽古をする。本質的な技術が身につきます。(2)既存のやり方が通用しない、追い詰められた状況に立ちます。安心してください、ちょっとドキドキしますが、安全に進めます。
Q ファシリとか、やったことがありません。ついていけますか？
A はい、「素直」と「質問」、この2つさえあればOKです。最大の妨げは、分かった気になる、です。成功体験と豊富な知識を、いったん脇に置く。違和感があっても、素直にやってみる。そのうえで、どんな些細なことでも、納得いくまで、何度でも質問してください。その問いに、参加者どうしでも答えてください。なぜなら対話に慣れていない企業で、ファシリテーションを一人で行うのは大変骨が折れます。チームで成長しましょう。
予定の消化にこだわらず、ペースにあわせて進捗します。もちろん、個人差はあります。悪平等にならないよう、個人の意欲や能力に応じたチャレンジ課題もあります。
次は、あなたの番です。
いつか、じゃなくて、いま。
オンライン個別相談会
「まだ具体的になっていないけれど、相談だけしておきたい」
「いまのウチの状況で使えるのか、聞いてみるだけ...」
そんな段階からお気軽に。まずは私と話してみませんか？
参加方法の詳細については、お申し込み後にメールでご連絡します。