これは段落です。「テキストを編集」をクリック、またはテキストボックスをダブルクリックしてコンテンツを編集してください。サイト訪問者と共有したい関連情報を必ず含めるようにしましょう。
これは段落です。「テキストを編集」をクリック、またはテキストボックスをダブルクリックしてコンテ ンツを編集してください。サイト訪問者と共有したい関連情報を必ず含めるようにしましょう。
共創を支援する（マネジとファシリ）
『経営とは望んだ結果が生み出されるような活動を行うこと（P.ドラッカー）』
> 共創を支援する
「共創を支援する」全体像
1. 垂直マネジメントと水平ファシリテーション
2. 社長の翻訳機
3. 経営者メンタリング
これは段落です。「テキストを編集」をクリック、またはテキストボックスをダブルクリックしてコンテンツを編集してください。サイト訪問者と共有したい関連情報を必ず含めるようにしましょう。
Management & Facilitation
1. 垂直マネジメントと水平ファシリテーション
ファシリテーションは、コラボレーションするためのスキル
経営の活動は、2つの方向があります。垂直型のマネジメントと、水平型のファシ リテーションです。
垂直マネジメント
マネジメントは、トップが意思決定し、組織のボトムへ伝える。ゆえに垂直型。役割（業務分掌）と責任範囲は、明示的で固定。ピラミッド型の階層組織。一般的で、多くの企業が採用しています。
マネジャーの仕事は、部下と業務を管理することです。
複雑で不確実なビジネス環境では、多面的に物事を捉えるため、自分たちと異なる意見を取り入れる必要があります。組織の枠をこえて英知を結集するために、他者とのコラボレーション（協働）が不可欠と言われます。
水平ファシリテーション
ファシリテーションとは、『人々がコラボレーションして、変化を創造することを支援するスキル（A.カヘン）』。つまり、コラボするためのスキルが、ファシリということです。
ファシリテーションは、フラットで合議的。ゆえに水平型。平等で、個人を尊重する。自主性と自由を重視する。役割を柔軟に入れ替えながら、自分が持つ独自の力を提供しあいます。
リーダーの仕事は、人々との協働・共創を支えるファシリテーターになることです。
鎖国する？ vs コラボする？
ファシリテーションに馴染めない人も多い。
最も多い理由は「オープンな対話」に慣れていないから。「言うべきでない、恥ずかしい...」すぐ抑制や防衛機制が働く。「結局こうなんでしょ...」違いを認めず自分の枠におさめてしまう。
とりわけ垂直型企業の多くは、ファシリテーションに、イライラが募ります。「いつまでゴチャゴチャ話しているんだ、結論はなんだ」「さっさと動け、結果をだせ」と言いたくなる。とりわけ、カリスマ社長、体育会系では。ファシリの土壌は、たちまち壊れます。
ほんとうに大切なことは、なかなかわかりあえない。それでも、立場や考えの違う人たちと話し合い、これまでにない選択肢を見いだして、合意形成するスキルがないと、いわば鎖国になってしまいます。
お堅い会社ほど、ファシリテーションで蘇ります。
垂直マネジメント、水平ファシリテーション、どちらか一つではなく、両方必要です。縦糸と横糸を、交互に織りあげるから、着物は丈夫で美しい。
01
頑健な企業文化になる
いくら戦略やシステムを整えても、企業風土が未成熟だと、空回りします。わかり合えなくても「対話して前進する」ファシリテーション・スキルは、企業文化を健康に強くします。チームで対話を続けて閾値をこえると「ひらめき」が生まれます。
トップを超える優秀な人材を活用できる
会議で、新人が、社長のあなたにＮＯ！と言う。以前と違って、誰も凍りつかない、あなたも怒鳴らない。「ほぅ、そういう考えもあるんだ」と微笑む。我慢しているわけではない。バチバチにぶつかる意見でも、安全に対話できる環境が育ったからです。
ミニ・リーダーが出現する
自分の得意分野でリーダーとなって、前に立つ。あるときは、誰かのフォロワーとなる。役職や立場にかかわらず、自在に役割を変えられる。中堅・中小企業が進化する起爆剤になります。ミニ・リーダーたちと「しなやかで強靱な組織」を創っていきます。
お堅い会社ほど、ファシリテーションで蘇ります。違和感があっても、いまが新しいスキルを試してみる時では？
02
03
垂直マネジと水平ファシリ、世界観と特徴
戦略をたて垂直マネジメントする、だけでは、人がついてこないリーダーになる。共感と自主性で水平ファシリテーションする、だけでは、方向性が見えなくなる。
重要なので繰り返します。垂直マネジメント、水平ファシリテーション、どちらか一つではなく、両方必要になりました。
ただし、2つのスキルは「水と油」で、混ざり合わない。良いとこ取りのハイブリッドはできないのです。簡単ではないが、ミルフィーユのように層を重ねていく。
垂直マネジと水平ファシリ、世界観と特徴
垂直マネジメント
水平ファシリテーション
One Team（組織は1つに）
考え方
One individual（個人を尊重）
「人を動かす」
共通の文脈・基準で、
トップの決定をもとに
目標実現を追究する
キーワード
「協働して創造する」
異なる文脈・価値観で、
大まかに合意をとりながら
問いを立て探求する
分析・構想・意思決定
スキル
共感・対話・自主性
頑健
特徴
繊細
教育
学び
学習
協調・団結
計画・遂行・管理
メリット
視点・選択の多様性
潜在可能性
組織は硬直化・機能不全
個人の主体性・意欲ダウン
形式的合意・面従腹背
デメリット
組織は分裂・排他的小グループ化
身内の論理・感情論
結論でない・優柔不断
やましき沈黙
Cancer
気づいた病
＊アカデミックな比較ではなく A.カヘンをもとに 岡崎の実践ベースでまとめたものです。
やましき沈黙
この言葉を、NHKスペシャル『日本海軍 400時間の証言』で知った。特攻は間違っている、と個人は自覚していた。しかし、権力者によって進められており、意見できない空気に流されて、誰もが沈黙を選んだ。誰も止められず、敗戦まで続けられた。特攻は1944年10月に開始され、5,000人以上の若者が犠牲になった。いまも企業で、意思決定プロセスで、あなたも経験したことがあるかもしれません。
気づいた病
私（岡崎）の造語です。手段の目的化の一種。この病は、気づくことが目的になってしまう。気づくことは良いことです。しかし、ただただ気づく快楽に浸って、意識的・無意識的に、目的達成への行動を回避する。
企業が大きくチェンジできる、小さなトライアルを伴走します。
まずはご相談ください。
モヤモヤに耐える「ネガティブ・ケイパビリティ」とは？
変化が激しい状況では、迅速に意思決定して、素早く行動する。問題解決の原則です。
ところがネガティブ・ケイパビリティは、真逆。不確実であいまいな状態にとどまって、結論をださず、問い続ける。いつもではないですが、モヤモヤに耐えて、そこに居続ける力が、必要なときがあります。
なぜでしょう？ デキるトップは、とにかく動いて「不快な感情を解消したい」、とりあえずでも結論をだして「終了にしたい」衝動が強い。結果、取り組むべき課題を、思考停止・スルーしてしまう。
私の仕事は、まず余白をつくること。余白が、苛立ちと不安をおさえ、辛抱づよく再検討する力を生みます。
優柔不断、先延ばし、に見えるかもしれません。けれど、ネガティブ・ケイパビリティを実践する人は、「静かなしぶとさ」をもって、新しいアイデアや解決策が出現するまで「したたかな粘り強さ」を発揮しつづけている。
創発をもたらすスキルです。
CEO's
Translator
2. 社長の翻訳機
もし、言葉にならないモヤモヤを、翻訳できたら？！
社長は、社員に伝えたいことがある。誰しもが少なからず「うまく言い表せない」もどかしさがある。社長はつぶやく「AIに任せよう、なかなかのデキだ」。が、しかし。社員は、見抜いています。「それっぽいけど、うそっぽいよネ」。どうすればよいでしょう？
社長の頭の中に、答えが眠っています。まだ言葉になっていない、暗黙知です。人を動かす源泉、と私は考えます。はじめにすることは、言語化です。無意識を掘り起こして、言葉に翻訳します。意訳することで、隠れていた本音に迫ります。
あなたと対話をつづけます。なぜ、これが重要なのか、 何のためにやるのか、一番大切にするものは何か、何を犠牲にしてもよいか、それはなぜか。つなぎあわせることで、あなた独自の「方向性、意味」が編み上がります。
そもそも、なぜこの課題に取り組むのか、どんな立ち位置でそう言うのか、どんな問題意識があるからなのか。心と脳で感じていた、あなたの「熱、本気、価値観」に立体感が出ます。
「ああ自分は、こういうことを、考えていたのか！」興奮して震える。言葉の解像度が上がり、芯が太くなります。言葉が人を動かす力を宿します。
書くことで、刻んでいく。
私が会社員のとき。1兆5千億円企業の、CEO専属ライターでした。
天野祐吉先生（広告批評）に、こう教わりました。「中内功さんは社内じゃ、神だろう。神様の声は、人間には分からない。だから巫女が必要なんだよ。君が巫女になって通訳するんだ。」
それから30年以上、巫女を続けています。いまは「社長の翻訳機」と呼ばれています。
話すだけでは、足りません。人は、都合よく解釈し、記憶はすり替わり、忘れるからです。戦略実現のために、事業の軌道修正のために、社員に新しい行動に向かわせるために。
書くことで、刻んでいく。自分に、社員に、会社に。
Executive Mentoring
3. 経営者メンタリング
経営者メンタリングでは、大きく３方面をサポートします。
(1) 習慣と常識をアンラーニング（手放す）する支援。
(2) 問題解決のための、戦略的質問のスキル。
(3) 自己成長のための、心理的課題への対応。
習慣と常識をアンラーニングする。
「覚えるのは容易く、手放すのは難しい」と言われます。長時間かけて作られた習慣・固定した常識は、成功体験の蓄積ですが、新しい発想をさまだげます。うまくいかない習慣と分かっていても、アンラーニング（手放す）できないことは多いものです。たとえば・・・
やった感
前向きで行動力ある経営者なら、一度は経験したはず。私もあります。パワーがあるから、お誘いも多い。事業領域や強みとかけ離れていても、誘惑は魅力的。「面白そう、やる！」。成功経験がもたらす万能感が、判断を曇らせる。まったく成果がでないことも少なくない。が、しかし。
「やった感」が湧く。未達の結果をスルーして、行動した「ガンバリ」のみにフォーカスする。事実に直面することを避けるため、経験から学べない。妙な屁理屈が増える。動いていないと不安なので、次の誘惑に飛びつく。永遠に「さまよう」ことになりかねない。
もっともアレコレ分散していても、何でもソコソコはできるだろう。だが、卓越する存在になれない。なれたはずなのに。もったいない、ポテンシャルの無駄づかい。
自分に与えられた才能や能力をよく知って、どこに行くか決める。フロー（没頭と集中）に入りやすく、誘惑が（あまり）気にならなくなります。
エネルギー枯渇
真面目な経営者によくある、エネルギー枯渇問題。難易度が高く、失敗は許されない仕事。重いプレッシャーと責任がある。ふと心配事に、頭と心を支配されてしまう。
未来を先取りして、不安になる。「こうなったら、ああして...いや、そうでなくて...」ぐるぐる回りが止まらなくなる。
過去の、失策・挫折を思い出す。「未解決のわだかまり（感情・引っかかり）」が、嫌な想像をかきたてる。
このとき心のエネルギーは、未来や過去に行っています。現在が、空っぽになっているのです。気分は暗く、悲観的になりがちです。このことに、自分一人では気づけない。気づいても、また無意識に繰り返してしまう。
わだち
経営者の悩みは多い、と言いますが、同じパターンで悩んでいたりします。
想像してください、車のタイヤが、わだち（轍）に、はまりました。アクセルを踏むほど、空回りするのです。もうこの方法ではダメだ、と分かっているのに、より強く繰り返してしまう。ドツボにハマります。努力する気すら失せてしまいます。
けれど、車を押してもらえば、すぐ抜け出せます。そんなことは、頭で分かっています。気づいてもいます。なのに、素直にヘルプを頼めない。それどころか、一人で部屋に閉じこもる。他の事案でも、同じパターンを繰り返してしまう。
「マジ？？ 完全に外部リソースが必要で、手伝ってもらえばスグ解決できるのに、なんで自ら断ち切るわけ？？」 他人の行為は奇妙にみえて、案外自分もやっていたりします。
誰でも一人で悪循環を手放すのは難しい。そこで、私がいます。
問題解決のための、戦略的質問のスキル。（Doing）
組織のトラブル、とりわけ急成長する組織では、対立はつきものです。「困っていることを、率直に話してくれ」。ハイと返事があっても、そうはならない。
組織にある暗黙のルールや抑圧が、人の行動を決定しています。無意識の仕業なので、捉えにくく、見えにくい。しかも人は非合理で、矛盾に満ちている。感情や欲望が、絡みあっています。
「きっと△△が原因だろう」「対応して、報告くれ」は危険。経営者と部下、双方に、強いバイアスが生じる。あなたは思い込みが強くなり、部下はあなたが嫌う情報を知らせなくなる。
こんがらがって混乱した人と組織の問題は、ひとつずつ解きほぐすしかない。現場に立って、手を動かす。思い込みが剥がれて、事実が見えてくる。でも、時間も掛かるし、面倒と思うはず。そこで私がいます。
私の仕事は、問題の原因とメカニズムを解明するスキルを、あなたに実装することです。短時間で信頼関係をつくり問題を焦点化できるスキルです。
戦略的質問こそが、経営者に必要な武器です。
自己成長のための、心理的課題への対応。（Being）
経営者は、組織や仕事のために、ついつい自分を犠牲にしてしまう。強い意志で取り組んでいたことが挫折すると、ひそかに落胆する。誰にも相談できない。志と現状のギャップに疲弊して、燃え尽きそうだと気づけない。
従業員の心のサポート（EAP）は普及したのに、トップを支える仕組みが欠けています。ジェットコースターのように急降下しないように、たとえ落ちても、しなやかに回復できるように心理的サポートをします。
我々シャイな日本人は、相談が苦手。経営者は、孤独。けれど、一人で考えていても、答えはでない。考えていることを外に出す。「声にだして、初めて分かる」ことは多い。
自分が何者か知るほど、他の人との違いが分かります。「アイツの嫌な部分は、オレの投影だったんだ」と気づく。自分の影も日なたも認めて、受け入れることができるようになる。以前よりも、他者を受容できる自分に気づいて微笑む。
あなたの自己成長の旅を、パートナーとして一緒に進みます。